A análise da cultura DECLARADA, extraída a partir da interpretação da Qore AI sobre as transcrições das conversas sobre o jeito de ser, revela uma identidade fortemente ancorada nas órbitas culturais de Propósito e Acolhimento. Além de uma posição densa em Resultado. Os pontos gravitacionais declarados (pGa) indica uma intenção clara de ser uma organização mais colaborativa, inclusiva, porém orientada para resultado e guiada por um senso coletivo de contribuição para algo maior e para o foco no cliente.

_-

1. Propósito (22%)

• A cultura da ACIC está extremamente ancorada em valores éticos, credibilidade, responsabilidade social e impacto na coletividade.
• A fala do Fábio reforça: “Diferente de uma empresa privada que os valores estão ligados à família. Aqui temos valores mais coletivos, mais associativistas, que a cidade cresça.”
• A entidade se posiciona como guardiã de valores, tradição e compromisso social.

‍

2. Resultado (18%)

• Forte foco em entregas, excelência, geração de impacto econômico e realização concreta.
• Isso é muito evidente nas falas sobre as feiras, que são vistas como o maior ativo e também o maior passivo se mal gerido.
• Existe pressão, prazos curtos, foco em performance e na reputação institucional.

‍

3. Acolhimento (17%)

• Apesar da pressão e dos desafios estruturais, há uma cultura de relacionamento, empatia, acolhimento e colaboração.
• As falas reforçam que o ambiente é amigável, que todos buscam ajudar e que há espírito de pertencimento.
• A Daniele pontua: “O ambiente em si pra trabalhar é muito gostoso. O relacionamento e de clima é muito tranquilo.”

‍

4. Autoridade (13%)

• A hierarquia é bem marcada, especialmente quando a Diretoria interfere na gestão operacional.
• O peso institucional e a representação pública da ACIC demandam posturas fortes, segurança e confiança, mas isso gera também tensão interna e medo, conforme relato do próprio Fábio.

‍

Pontos Críticos de Atenção

• Baixa formalização de processos (Ordem) e pouco espaço para inovação (Aprendizado).
• Clima interno de medo e insegurança (Alta Autoridade + baixa Ordem).
• Pressão constante, sobrecarga e sensação de estar “apagando incêndio” (Resultado sem equilíbrio).
• Risco de desgaste da cultura positiva de Propósito e Acolhimento, caso os desafios internos não sejam tratados.

‍

‍

Explicando os índices:

O Q-Score é o índice geral que mostra a saúde da cultura, unificando a sintropia, aderência, coesão, fricção e desvio e, claro, os indicadores explícitos que medem Atmosfera, Confiança, Inovação, Segurança Psicológica, Orgulho, Retenção, Sentimento.

A Sintropia mostra a aderência e coesão, ou seja, o percentual de respostas que orbitam o horizonte de eventos dos PGs. Quanto menor o índice de Sintropia, maior a dispersão da cultura e a flutuação e fragmentação dos outliers, indicando uma percepção mais difusa e instável.

A Força G mostra a força de atração dos pontos gravitacionais. Quanto maior a densidade de respondentes orbitando o núcleo, maior a influência dos seus valores, crenças e comportamentos no coletivo.

A Média de Desvio mostra a distância média entre os PGs e o núcleo do cluster da declaração/aspiração, apontando o nível de fricção entre dois ou mais pontos.

‍_-

_-

‍_-

Notas eNPS e RPS

• Notas infladas pela individualidade existente e pela oferta de segurança financeira e das não cobranças. Um ambiente em que, muitas vezes, mostrar a ineficiência do outro pode abrir espaço para cada um crescer.

_-

Sobre o eNPS

• Apesar de não haver (detratores), há críticas relevantes mesmo entre os neutros (notas 7 e 8), o que sinaliza um alerta importante: existe uma tolerância emocional com a instituição por respeito ao legado e ao propósito, mas há insatisfações que precisam ser acolhidas com seriedade, pois são indícios de desmotivação latente.

• Nos neutros (que são mais de 45% dos funcionários), temos 75% dos coordenadores e 40% dos colaboradores. Entre os coordenadores a instabilidade foi a manifestação mais presente. E entre os colaboradores falar de oportunidade de crescimento e ambiente.

• O eNPS está “salvo” pelo carinho e respeito à marca e ao trabalho da entidade, mas isso pode mascarar desconfortos internos que, se não forem tratados, viram desistência ou desligamentos silenciosos.

• Atenção aos Coordenadores. Esse grupo deveria ser ponte para algo positivo, mas pode estar ajudando no desânimo e no clima negativo.

‍

‍

Amostra

11 funcionários e 9 diretores executivos
Dados Coletados de 12/05 a 16/05 de 2025
Dois questionários: 1 para funcionários e 1 para diretores executivos
Duas conversas individuais em profundidade com Diretor Operacional (Daniele em 13/05) e Diretor Institucional (Fábio em 15/05)

Dos funcionários:
• Diretor (2)
• Coordenador (4)
• Colaborador (5)

‍_-

Cultura Real

Segurança (4)
Ordem (2)
Autoridade (3)
Acolhimento (2)
_-

• O estilo de Cultura da Segurança é o mais forte e presente na visão dos funcionários da ACIC, indicando a percepção de um ambiente que valoriza a minimização de riscos e o planejamento dos projetos, tendo uma intenção bem forte em manter a estabilidade. Uma tendência na prática de seguir fazendo as coisas como sempre foram feitas, inclusive quando a intenção e o discurso são outros.

• Entre os pontos positivos desse estilo estão o cuidado em não correr riscos desnecessários e a procura por uma previsibilidade. Preocupação em fortalecer a continuidade do negócio, gerando segurança nos funcionários (estabilidade financeira).

• Ainda no mesmo quadrante, temos também duas manifestações para Ordem. Esse estilo também traz características de controle, porém mais vinculada a regras e processos. Embora a queixa de muitos seja a falta de documentação de muitos processos, a entidade tem uma “governança exigida” e um dia a dia para entrega de suas atividades que exige processos, que podem ser melhorados.

• Juntos esse quadrante tem mais de 54% dos estilos percebidos.

• Outro arquétipo com mais percepções foi o de Autoridade. Esse estilo valoriza a hierarquia e as estruturas, tem um ambiente que incentiva a competitividade, a força dos cargos e a individualidade de quem tem poder. Essa percepção é apenas dos coordenadores (e como os diretores estão em Segurança), eles podem com muita facilidade usar o cargo para se isentarem daquilo que não é da sua área ou atividade. O famoso “carteiraço”, quando convém.

‍_-

GAP Cultural:
Real vs Declarado

A análise do mapa cultural evidencia um desalinhamento expressivo entre a cultura REAL (Segurança e Ordem) e a cultura DECLARADA (Propósito, Acolhimento e Resultado).  Este gap entre discurso e prática impacta diretamente a mecânica cultural da organização, gerando ruído na comunicação, frustração nos colaboradores e uma percepção de quebra de expectativa, tanto interna quanto externa.

Na prática, enquanto a narrativa institucional fala sobre impacto, inovação, coletividade e construção de um futuro melhor, o que se vive no dia a dia é uma cultura que prioriza entregas imediatas, contenção de riscos e manutenção de estruturas operacionais, o que exige energia constante para sustentar dois polos culturais distantes, criando tensão e sobrecarga.

_-

Sentimentos

Esperança 36,36% (4)
Confiança 18,18% (2)
Cansado 36,36% (4)
Medo 9,09% (1)

• Mais de 54% dos sentimentos são neutros (esperança e confiança). Dependendo do que a Entidade fizer e for percebido pelos funcionários podem se transformar em positivo ou negativo.

• Vale ressaltar que não temos nenhum sentimento altamente positivo (feliz ou satisfeito).

• Entre os Coordenadores 50% mencionou estar cansado e 50% mencionou estar com esperança.

• Entre os Diretores 50% está com medo e 50% com esperança.

• Entre os Colaboradores 40% está cansado (negativo) e 60% neutro (esperança ou confiança).

‍

Os Motivos:

• Cansaço – os funcionários que se sentem cansados mencionam a sobrecarga de atividades, a necessidade de focar apenas na operação e a falta de tempo para decisões estratégicas.

• Esperança e Confiança – os funcionários que marcaram confiança demonstram estar seguros em suas capacidades e, por isso, esperam reconhecimento futuro pelo seu desempenho. E os que se sentem com esperança acreditam que mudanças positivas são possíveis e que os esforços terão resultados benéficos para a ACIC.

• Medo – e o medo está vinculado à percepção de que algumas decisões tomadas pela direção são sem todo conhecimento das operações e seus impactos no dia a dia.

‍_-

Orgulho

• Apesar de nenhum sentimento positivo, 81% dos funcionários deram nota máxima quando questionados sobre qual o grau de orgulho pela ACIC. Isso demonstra a força da relevância do trabalho da entidade para a sociedade.


Motivos do Orgulho

• Os motivos de orgulho podem ser agrupados em 3 grandes temas:

1. Representatividade e Impacto Social
2. Associativismo e Imagem
3. Comprometimento, Credibilidade e História

Pessoa A
“A representatividade da Entidade frente a comunidade de Chapecó e região.”

Pessoa B
“Tenho orgulho de fazer parte da ACIC porque vejo, todos os dias, o quanto nosso trabalho impacta positivamente a vida das pessoas, das empresas e da cidade. Estar aqui me faz sentir útil, conectado com um propósito maior e em constante crescimento.”

Pessoa C
“O respeito e admiração que toda a sociedade demonstra pela entidade, o respeito, a responsabilidade e o comprometimento que a Entidade tem com associados e colaboradores."

_-

Grau de Alinhamento

• Chama a atenção as notas altas nas duas perguntas relacionadas a isso, comprometimento com o desafios da Entidade e Alinhamento (9,3) com as promessas e discursos da ACIC enquanto marca (8,8).

• Esse dado, confrontado com outras análises, traz sinais de uma baixa maturidade profissional. Pessoas que parecem não enxergar seus pontos de melhoria, que tendem a uma individualidade (mesmo que trabalhem de forma coletiva) e com uma possível auto avaliação inflada.

_-

OnBoarding

Sobre ter recebido as informações necessárias para realizar o seu trabalho, os respondentes apontaram:

Não (36,36%)
Sim (63,63%)

• Um ponto que chama a atenção é de que 100% dos não estão vinculados a cargos de liderança (diretores e coordenadores). Nos discursos, a declaração de que tiveram que apreender sozinhos os valores da entidade.

• O lado positivo é que parece que eles não reagem assim com seus liderados, porque nenhum deles pontuo como não.

‍

Quem registrou não, apontou que sentiu falta:

• De um coordenador bom e que sabia os processos, o primeiro que tive era muito bom mas acabou sendo desligado e fiquei perdido nos processos e tive que ir me virando e aprendendo sozinho.

• Processos descritos.

• De trocas com quem está a mais tempo na entidade, para aprender todo o funcionamento. Ainda sinto falta pois só tenho vivências do que aconteceu após a minha entrada. Muitas coisas não vivi, então não sei como acontecem, desta forma, erros poderão acontecer. Também sinto falta de validações de que as coisas estão indo para o caminho certo.

• Procedimentos, mentoria e orientações de como exercer o cargo, aprendi observando e entendendo os valores da Entidade.

_-

Diretores

‍Institucional e Operacional

Ao analisar o grau de confiança nos Diretores (Fábio e Daniele) enxergamos:

• 45,4% de notas 5 (escala de até 10).

• Entre os colaboradores: 40% nota 5; 40% nota 10 (o motivo: enxergam comprometimento com a Entidade); e 20% nota 7.

• 66,6% das notas entre 5 e 4 são de lideres (diretores ou coordenadores).

• Entre os coordenadores 75% das notas foram entre 5 e 6. E apenas 1 deu nota 10. Os dois que deram nota 5 justificaram que colocaram uma nota média, porque confiam no Fábio.

• Apenas uma pessoa não escreveu o motivo da nota. É um Coordenador que deu nota 6.

• 100% dos diretores deram notas 5. Entre os motivos descrito, ambos sinalizam a falta de troca, colocando parte da culpa na correria, na não abertura ou na falta de confiança.

• Espaço para trabalho de mentoria com um mediador capaz de colocar cada um no lugar do outro, gerando empatia, comunicação assertiva, dissolvendo as barreiras que podem ser desfeitas. Evolução da relação: aprender a ter conversas difíceis (Diretor Institucional e Operacional e entre estes e a Diretoria Executiva).

_-

Resumo das menções:

• É possível perceber que não existe uma alinhamento entre as percepções dos Diretores Executivos sobre o estilo de cultura desejado para a Entidade.

• Fábio é amplamente reconhecido como uma referência, sendo admirado por sua experiência, clareza, postura inspiradora, comprometimento e habilidade em conduzir equipes com equilíbrio e respeito.

• Já com Daniele, a confiança ainda não se consolidou, devido à percepção de falta de organização, demora nos retornos e pouca clareza na gestão, o que dificulta a conexão e a aceitação.

_-‍

‍Diretoria Executiva

• É possível perceber que não existe uma alinhamento entre as percepções dos Diretores Executivos sobre o estilo de cultura desejado para a Entidade.

• Dos 9 que responderem ao questionários, enxergamos dois clusters. Um deles mais vinculado ao estilo de Resultado, um estilo que prima pela autonomia dos profissionais, pela meritocracia, metas claras e performance individual para atingimento da excelência em grupo. Um outro estilo é o do Acolhimento que preza pelo bem-estar dos colaboradores busca o acolher das percepções das pessoas e criar relações de confiança, empatia e colaboração.

• Importante nota que as sombras nesses estilos são antagônicas. Enquanto em Resultado é preciso cuidar para não criar um ambiente de pessoas individualistas e até egoístas, em Acolhimento, a atenção deve estar para que não se evite conversas difíceis e mascare problemas que devem ser resolvidos.

• Mais de 50% dos desejos levam para um estilo de cultura mais independente. Como a entidade pode chegar lá depende de definições estratégicas sobre o time operacional e institucional.

‍_-

Comunicação Interna e Datas

Sobre a confiança na Comunicação Interna: 

• 66,63% dos funcionários deram nota entre 3 e 5 (escala até 10).
• 27,3% deram notas 6. E tivemos apenas uma nota 8.

‍Sobre como gostaria de receber informações: 

• Mais de 63% de menções para o WhatsApp, seja como principal canal ou um dos canais importantes.
• 45,4% citam apenas o Whats como canal.
• Mais de 54% de menções para o WhatsApp, seja como principal canal ou um dos canais importantes. Inclusive um profissional com cargo de Diretor.
• 27,3% indicam reuniões presenciais e encontros rápidos.
• 75% dos coordenadores indicam reuniões presenciais ou pelo Diretor.

‍Sobre Datas Comemorativas: 

• As respostas mostram um desejo dos colaboradores por celebrações que reforcem o reconhecimento individual, a valorização do tempo de casa e o fortalecimento dos laços coletivos.
• Aniversário do colaborador é a data mais importante e a mais recorrente (6 menções). Natal e Dia do Trabalhador aparecem nas menções de alguns funcionários também, bem como tempo de casa, indicando que os colaboradores valorizam o vínculo com a Entidade.
• Em menor manifestação tivemos datas como Dia da Mulher, Dia das Mães, Dia dos Homens, mostram a vontade de reconhecer aspectos de identidade.

Houve uma crítica relacionada à forma como aniversários são celebrados atualmente, indicando que há insatisfação com a prática de rateio dos valores entre colegas.

Pessoa D
“Acho que ACIC que deveria dar o pix ou o presente e não os colaboradores ter que enviar 15,00 reais a cada aniversariante por exemplo teve 3 aniversariante no mês tive que desembolsar 45,00 reais pra mim esse valor fez diferença no final do mês.”
Colaborador que enxerga a Entidade como Ordem, promotor em eNPS e RPS.

‍_-

Desejos para Futuro

Principais valores selecionados como importantes para o futuro da ACIC:

Organização (6)
Liderança (6)
Responsabilidade (4)
Estabilidade (4)
Planejamento (4)

• 18 palavras diferentes selecionadas.

• Dos 5 valores mais considerados para o futuro da Entidade, é interessante notar que 100% estão mais para estabilidade.

• Organização e Liderança foram os mais escolhidos, mostrando um desejo por processos e mais governança, para que possa existir uma liderança mais ativa e profissionalizada em prol da Entidade e das pessoas.

_-

Frases Finais do Questionário

• É possível identificar padrões emocionais, expectativas e críticas construtivas que apontam para alguns pontos-chave da cultura organizacional da entidade.

• As frases finais podem ser agrupadas em 4 temas:

1. Alinhamento e Liderança
Há uma percepção de distanciamento entre a liderança e a equipe, tanto na visão estratégica quanto na aderência aos valores. Soma-se a isso uma cultura ainda muito conservadora, que resiste a mudanças e inovações desejadas internamente.

2. Comunicação e Confiança
A transparência nas relações e na comunicação interna é um ponto sensível. A falta de escuta ativa e abertura dificulta o fortalecimento da confiança entre os times e a liderança.

3. Crescimento e Reconhecimento
Há carência de caminhos claros para desenvolvimento e reconhecimento dos colaboradores. A organização precisa evoluir em estrutura e processos para sustentar o crescimento interno e corresponder à expectativa de evolução.

4. Clima e Engajamento
Embora ainda exista apreço e conexão com o propósito da entidade, os colaboradores desejam um ambiente mais positivo, acolhedor e motivador, que valorize as pessoas e mantenha o engajamento vivo.

_-

Conclusões e Recomendações

Resumo:

• Não existe um time. Existem pessoas isoladas, que pensam no seu trabalho e só na sua carreira. O que mantém eles na Entidade é o legado para sociedade, a visibilidade e a segurança/estabilidade financeira.

• Todos são agentes desse ambiente. Parte dessa cultura não tão positiva é não só atitudes de todos (Diretores, coordenadores e colaboradores), mas também pela falta de mecanismos profissionais e de relacionamento profissional. Tanto entre os funcionários quanto da Entidade com eles. Existe hoje falta de feedback, falta de alinhamento, falta de conversas difíceis.

• O orgulho e a imagem institucional hoje da Entidade não reverberam positivamente no clima e no ambiente interno. O propósito relacional com a sociedade não se converte internamente pela falta de cultura relacional verdadeira e madura entre os funcionários e entres estes e a Direção Executiva.

• A Direção executiva passa; os funcionários tendem a ficar. O verdadeiro legado pra sociedade, deve ser construído de dentro para fora. Qual história de ambiente interno estamos construindo?

• Tem muito Coordenador para pouco funcionário. Lá atrás, até pode ter sido uma forma de ajustar a remuneração, mas o fato é que a estrutura joga contra diante de um clima e um ambiente que não incentivam um olhar para as entregas, uma responsabilização de todos em fazer o seu melhor a cada dia para honrar a Entidade.

_-

Recomendações Estratégicas:

1. Desenhar a estrutura ideal da Entidade aos olhos do Diagnóstico – é preciso pensar a curto, médio e longo prazos no futuro da ACIC. Esse talvez seja o legado mais profundo que os Diretores Executivos, Institucional e de Operação são convidados a construir. Se a entidade fosse começar hoje, como ela deveria ser? Qual a governança da ACIC?

2. Workshop de Construção Cultural + Book de Cultura – fazemos isso com algumas clientes. Três turnos para construir (enxergar divergências e convergência) os alicerces da nova Cultura da ACIC. Qual a cultura desejada? Quais os comportamentos desejados e incentivados? Quais os comportamentos rejeitados? Quais os sistemas, símbolos e rituais devem alicerçar essa cultura? Toda empresa (e toda Entidade) tem o Mínimo Viável Cultural. Valores não devem ser quadrinhos na parede ou no site.

3. Comunicação Interna e Endomkt – o clima e a gestão são os principais pontos de tensão. Investir em um processo claro de comunicação interna, com rituais e escuta ativa é fator essencial, juntamente com evoluções básicas em gestão de pessoas (treinamento de lideranças focado em comunicação assertiva, feedback, escuta ativa). As datas comemorativas devem ser celebradas, ancoradas em relacionamento genuíno e que de preferência gerem trabalho em equipe e colaboração, para ajudar na criação do senso de time.

4. (Re)Contração da Equipe de Comunicação – a ACIC tem poucos funcionários, portanto a comunicação interna só irá fluir com os profissionais certos e que tenham atitudes amparados por processos que ajudem a Entidade a ser melhor. É preciso determinar quem cuidará da comunicação e do Endomarketing e treinar, juntamente com as lideranças. A Uman pode ajudar nessa frente.  

‍