Amostra – 306 respondentes
Dados coletados de 21/02 a 07/03 de 2025
• 275 efetivos / 31 safristas
• 179 campo / 60 operacional / 50 administrativo / 8 Comitê de Cultura – oper. / 9 Comitê de Cultura – adm.

_{_}

Cultura predominante:

• O estilo de Acolhimento é o mais forte, indicando um ambiente que valoriza colaboração, confiança e pertencimento. Uma busca frequente por acolher os sentimentos, proximidade com as pessoas, estando aberto a ouvir as opiniões.
• Esse estilo tem mais de 35% das percepções de todos os respondentes. E quando analisamos o recorte operacional esse índice sobe para 45%.
• Geralmente, o estilo de Ordem é bem presente no perfil operacional da maioria das empresas industriais. Isso denota o quão as características do estilo de Acolhimento são fortes na CBT, tanto luzes quanto sombras.
• Há uma segunda inclinação para a Ordem, um estilo que valoriza os processos, as metodologias e a conformidade. Esse estilo é bastante comum e presente no segmento industrial, que busca qualidade nos seus produtos e serviços. E na CBT certamente as exigências do mercado chinês contribuem para isso.

“O nosso nome é uma referência no mercado chinês e agora se tornará também uma referência para o mercado não China.” Funcionário, efetivo, operacional.

• Tanto Acolhimento quanto Ordem estão no extremo de interdependência, ambos são bem colaborativos e buscam mais pelo consenso e o colegiado nas decisões. Claro que cada um trazendo uma camada de características específicas. Enquanto Acolhimento tem uma maior abertura a mudanças em relação à Ordem, oEstilo da Ordem tem mais previsibilidade e uma busca por mais estabilidade.

‍Subculturas identificadas:

• Existe um terceiro cluster com sinais fortes que é o de Segurança. Esse estilo aponta uma percepção de uma empresa que também valoriza o planejamento cuidadoso, buscando não minimizar riscos como também gerar estabilidade na empresa e nos colaboradores.
• Quando analisamos a percepção isolada do grupo do Comitê de Cultura nesse  estilo, ele passa de terceiro lugar para segundo lugar – 1º Acolhimento (35,29%); 2º Segurança (23,52%); 3º Ordem (17,64%).
• Aprofundando mais ainda, quando analisamos os profissionais administrativos do Comitê de Cultura, existe um empate no 1º lugar – Acolhimento e Segurança, ambos com 33,33%.
• Esse é um ponto de atenção: cuidar para que a força do grupo administrativo do Comitê não gere resistências à mudanças que um projeto de cultura pode exigir. Não existe fortalecer intencionalmente a cultura sem tem que mudar e rever alguns pontos.

_{_}

Sentimentos Atuais

Confiança-32.35% (99)
Esperança-22.55% (69)
Satisfeito-17.97% (55)
Feliz-14.38% (44)
Cansado-8,82% (27)
Triste-1.96% (6)
Medo-1.63% (5)
Bravo-0.33%​(1)

‍

Manifestações Positivas:

• De uma maneira geral os sentimentos são bem positivos. Isso reflete depois nos indicadores que são bem altos. Apenas 12,7% dos sentimentos são negativos.
• Considerando o contexto de crescimento e o ambiente da empresa, se somarmos os positivos (32,5%) com os neutros (54,9%), chegamos a mais de 87% de percepções favoráveis.
• Os motivos entre os sentimentos positivos giram em dois pilares centrais: Realização e Valorização Profissional; e Ambiente e Relacionamentos.
• Os colaboradores expressam satisfação em relação ao trabalho em si, oportunidades de crescimento e reconhecimento.
• A qualidade do ambiente de trabalho, o relacionamento com colegas e a confiança depositada pela empresa são fatores claramente percebidos como importantes para o bem-estar.

"A confiança que a empresa tem depositado em mim e a oportunidade de realizar novos projetos e expor minhas ideias me deixa muito feliz."
Efetivo,  administrativo, menos de 1 ano.
PESSOA A

"Porque temos um bom ambiente de trabalho com colegas e chefe imediato."
Efetivo, Operacional, mais de 9 anos.
PESSOA B

‍

‍Manifestações Neutras:

Podemos dividir em 3 grandes pontos centrais os motivos das manifestações neutras:

• Confiança na Empresa e no Futuro – a confiança é um tema central, permeando diversas áreas da percepção dos colaboradores. Ela se manifesta na crença nas decisões da empresa, na sua capacidade de entregar bons resultados e na solidez do seu futuro. Também se estende ao processo de fortalecimento do jeito de ser da CBT, indicando que os colaboradores se sentem seguros e acreditam nas práticas e valores promovidos pela CBT.
• Esperança e Expectativas – a esperança é um sentimento predominante, refletindo o desejo dos colaboradores por crescimento, reconhecimento e valorização. Essa esperança se traduz em expectativas de melhorias no ambiente de trabalho, oportunidades de desenvolvimento e uma safra bem-sucedida. A frequência com que a esperança é mencionada sugere que os colaboradores estão otimistas em relação ao futuro da empresa e ao seu próprio desenvolvimento.
• Crescimento e Desenvolvimento Profissional – o crescimento e desenvolvimento profissional são aspectos importantes para os colaboradores, que buscam oportunidades para aprimorar suas habilidades e avançar em suas carreiras. A menção a esses temas indica que os colaboradores valorizam a possibilidade de crescer dentro da empresa, seja através de novas responsabilidades, desafios ou programas de desenvolvimento

Sinais de Fumaça:

• Embora as insatisfações sejam baixas, os sinais de fumaças podem se transformar em fogo quando a empresa busca o seu crescimento. Por isso, um ponto que chama a atenção é a reclamação de falta de reconhecimento. Além da frase abaixo, alguns enfatizam que não há um padrão. Reconhecimento, seja por tempo de casa ou outro critério, é um ponto importante para uma empresa de Acolhimento. Assim como, a criação de critérios claros e transparentes, é crucial para Ordem.
• Reclamações sobre sobrecarga de trabalho, remuneração e falta de meritocracia.

“Minha vida profissional foi dedicada a uma única empresa,  acho que poderia ter sido mais valorizado, mas vejo que  as funções aumentam e contratados recentes, tem quase a mesma remuneração que a minha. Almejei um final de carreira mais promissor‍‍”.
Efetivo, Campo, mais de 9 anos.
PESSOA C

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Desejos para o Futuro

Principais Valores para o Futuro

‍Planejamento-150 (49.02%)
Responsabilidade-130 (42.8%)
Organização-128 (41.83%)
Compromisso-111 (36.27%)
Confiança-95 (31.05%)

Dos 5 valores mais considerados para o futuro da empresa, é interessante notar que 2 deles puxam para independência (Resultado e Aprendizado); e os 3 restantes estão entre segurança e ordem, mostrando traços de estabilidade. Nenhum deles, aponta para Acolhimento.

_-

Decisores da Cultura no Mapa

Diretores

Existe um gap evidente entre a percepção dos dois diretores. No entanto, eles estão alinhados em relação às necessidades de futuro, ambos apontam para resultado, aumentando a independência. Além disso, quando apontam valores que devem ser priorizados, as palavras que se repetiram foram Sustentável e Performance.

Comitê de Cultura

Se os desejos futuro por mais resultado e autonomia forem uma escolha estratégica, alguns profissionais do Comitê podem ser pontes nesse processo, seja porque já demonstram perceber a empresa mais para esses quadrantes ou por sinais fortes de desejo de futuro.

Para evolução ou transformação cultural não basta ter somente a alta direção endossando, é preciso profissionais com capacidade de mover os obstáculos que precisarão removidos e construir pontes naqueles que não poderão ser.

‍_-

História, Legado Cultural e Desafios

‍Embora os profissionais com mais tempo de casa não apresentem características distintas no mapa, cruzando as respostas de perguntas abertas com também as falas do Comitê capturadas no workshop alguns pontos ficam evidentes:

• No começo da CBT muitos profissionais percebiam uma alta autonomia. Não se tinha nada, era preciso desenhar inclusive os processos e os profissionais que iam sendo contratados eram os responsáveis por isso.
• Com o crescimento do negócio, a tendência é ter menos autonomia do que se já se teve. Talvez, seja importante ressignificar isso.
• A CBT está há anos avançando nas suas metas. Nenhum negócio é feito só de resultados positivos. Existem coisas que não são controladas pelas pessoas. Até que ponto o sucesso hoje não passa a ser um inibidor de novas ideias e de pensar fora da caixa, quando o esperado historicamente é ter muito êxito. Isso fica também evidente quando olhamos o indicadores de inovação, embora longe de ser baixo, é o mais baixo da CBT. Principalmente, quando percebemos que existe uma concentração maior de notas baixas para esse indicador vinculado à Cultura da Ordem (o 2º cluster mais forte de estilo).
  

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Grupos Focais

‍
Amostra – 2 turmas (37 participantes)
Dados coletados em 15/04 de 2025

• Grupos Manhã: só lideranças
• Grupo Tarde:  liderados e 2 coordenadores

Análises e Conclusões Gerais:‍

• Ambos os grupos foram participativos, com ênfase no dos liderados que aproveitaram melhor o espaço de fala e escuta com mais profundidade.
• Em ambos os grupos a valorização e gratidão por cada membro de ter sido escolhido foi muito mencionada, além da importância de escutar o ponto de vista do colega. Ficou muito evidente a importância e a carência de momentos assim de integração e escuta, independente do cargo e da atividade.
• Trabalhamos nos dois grupos a percepção das pessoas sobre o jeito CBT em relação aos 4 marcos da história definidos pela empresa e a percepção deles do presente e desejos futuros relacionados ao jeito de ser e ao Estilo China.
• As percepções de Estilos de Ordem e Segurança apareceram de maneira bem nítida nas atividades e os desejos por mais Acolhimento mostrou-se presente, com maior força nos liderados. Os líderes tiveram uma certa dificuldade em enxergar o Estilo China no ambiente de trabalho e a coparticipação que cada líder tem na gestão e no alinhamento de comunicação com os liderados.  
• Após analisar os dois grupos, a necessidade de uma melhor preparação das lideranças traz uma senso de urgência ainda maior para a CBT, principalmente quando confrontado com os desafio de crescimento e gestão do negócio.
• Os dois grandes gargalos são Comunicação e Lideranças.
• Comunicação aqui é menos sobre canais (aliás houve manifestações na parte da manhã sobre o excesso de e-mails e o uso de e-mails para coisas que poderiam ser ditas presencialmente) e mais sobre face a face. Proximidade é a palavra-chave, seja para gestão de pessoas, comunicação ou liderança.
• Liderança é sobre rituais, processos, empoderamento e capacitação.
• Existe potencial para significar o que é o Estilo China de Trabalhar e isso virar um diferencial com autenticidade.

Frase grupo manhã sobre Estilo China
“Estilo China é o trabalho harmônico, com qualidade e estabilidade.”
Isso é muito Ordem e Segurança”

Frase grupo tarde sobre Estilo China
“Estilo china é a Qualidade no ambiente de trabalho em busca do bem-estar do colaborador.  (Ex. Respeito).”
Isso é muito Acolhimento e um pouco de Ordem”

‍_-

Cultura Declarada

• A empresa não tem nenhum discurso formal de como é trabalhar na CBT. Um excelente espaço para criação de materiais de onboarding e de marca empregadora alinhados a decisão estratégica do Comitê sobre a Cultura desejada.
• Analisamos o discurso hoje existente no LinkedIn, na parte Sobre a CBT, e o registro de 9 líderes de como abordam e “vendem” a imagem da empresa, quando estão diante de candidatos para novas vagas.
• Nos discursos fica evidente uma aspiração forte para Resultado. Além disso, vemos algumas colocações equilibrando Ordem e Acolhimento em segundo e terceiro lugares.

1º Lugar - Cultura do Resultado
(37%)

O foco em metas, eficiência e valorização de desempenho são características marcantes da Cultura do Resultado. A empresa exige esforço e comprometimento dos colaboradores para alcançar objetivos claros, premiando aqueles que se destacam.

2º Lugar - Cultura da Ordem
(18%)

Baseia-se na valorização de processos, normas claras e previsibilidade no trabalho.

3º LUGAR - Cultura do Acolhimento
(16%)

Destaca-se pelo suporte mútuo e um ambiente colaborativo onde as relações humanas são valorizadas.

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Conclusão Geral

‍

• Muitos de quem começaram a empresa seguem até hoje. E isso traz um traço forte não só de pertencimento, mas de união, evidenciando o alinhamento com os estilos mais colaborativos presentes: Acolhimento e Ordem.
• Os indicadores são excelentes, mostrando não só a saúde da cultura atual mas também de mudanças e avanços com mais facilidade na direção que a empresa quiser. Claro que com a devida atenção, para capturar os potenciais sinais já existentes da cultura a ser almejada.
• Quanto mais a empresa cresce, aumenta também a expectativa das pessoas do seu crescimento. Tecnicamente hoje a empresa não tem tantos níveis hierárquicos, haja vista que são apenas dois diretores. Se por um lado existe espaço para aumento no quadro, nem sempre as ofertas são na mesma medida que as pessoas esperam. Esse é um desafio que parece a CBT já estar começando a enfrentar e que se potencializa com a cultura do Acolhimento, que aflora o lado relacional.
• O desejo futuro parece apontar para um olhar mais forte na direção de autonomia, não só na busca de resultados, mas também de novos projetos e inovações. Será necessário não só fazer escolhas e construir as pontes necessárias via liderança e projetos, mas também ter uma liderança mais engajada e profissional com a gestão dos times e do negócio.    

Recomendações Estratégicas

1. ‍Definir o estilo de cultura mais forte a ser desejado e os estilos âncoras – isso passa por uma definição estratégica madura, do Comitê juntamente com a Diretoria, olhando para luzes e sombras. O Estilo China e a construção do seu significado podem ser símbolos importantes nessa jornada.
2. Desenhar valores e definir comportamento para sustentar – os valores e os comportamentos devem ser construídos à luz da matriz. Cada palavra deve somar e contribuir com a jornada. Cuidar para não ter valores apenas aspiracionais e não percebidos como reais.
3. Capacitar as lideranças – os líderes precisam urgentemente serem desenvolvidos para que possam aumentar a percepção de mais proximidade e Acolhimento. Importante capacitar para uma liderança mais comunicadora, assertiva embaixadora da cultura.
4. Rituais de Comunicação e Informação – criar rituais e processos que levem a informação para o dia a dia, mantendo a proximidade e o olho no olho. Cuidar para que os processos de gestão estejam alinhados à valorização e crescimento, como feedbacks e encontros gerais para que se tenha visão do todo (exemplo reuniões trimestrais). Discursos alinhado às práticas, e vice-versa. O óbvio precisa ser dito, o tempo todo. O que afeta realmente a sensação de desvalorização e até abandono não é a decisão que o funcionário discorda, mas incoerência que ele enxerga ou não entende.
5. Estilo China de Trabalhar – decidir se ele fará parte da identidade da empresa e construir o que é esse estilo. Se sim, o nosso convite é não apenas olhar para o Book de Cultura, mas redesenhar toda jornada do colaborador, visando uma experiência única e autêntica. Convidar todos para esse novo onboarding. É um importante marco dessa "nova" empresa.  
6. Clareza de direcionamento e hierarquia – repensar os papéis e atividades de toda a liderança enquanto gestores. Cada um precisa ocupar novos espaços para que todo o grupo possa crescer.

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Explicando os índices:

O Q-Score é o índice geral que mostra a saúde da cultura, unificando a sintropia, aderência, coesão, fricção e desvio e, claro, os indicadores explícitos que medem Atmosfera, Engajamento, Confiança, Inovação, Segurança Psicológica, Orgulho, Retenção, Sentimento.

A Sintropia mostra a aderência e coesão, ou seja, o percentual de respostas que orbitam o horizonte de eventos dos PGs. Quanto menor o índice de Sintropia, maior a dispersão da cultura e a flutuação e fragmentação dos outliers, indicando uma percepção mais difusa e instável.

A Força G mostra a força de atração dos pontos gravitacionais. Quanto maior a densidade de respondentes orbitando o núcleo, maior a influência dos seus valores, crenças e comportamentos no coletivo.

A Média de Desvio mostra a distância média entre os PGs e o núcleo do cluster da declaração/aspiração, apontando o nível de fricção entre dois ou mais pontos.

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“Fazer parte de uma empresa que prospera a cada ano, com resultados satisfatórios, sendo reconhecido como parte do resultado.”
Efetivo, Campo, nota 10 em orgulho.
PESSOA D

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‍_{_}

eNPS e eRPS por recortes:

• Administrativo
eNPS: +84 – Detractors (4%) / Promoters (88%)
eRPS: +68 – Detractors (10%) / Promoters (78%)

• Campo
eNPS: +66 – Detractors (6%) / Promoters (72%)
eRPS: +68 – Detractors (8%) / Promoters (76%)


• Operacional
eNPS: +73 – Detractors (2%) / Promoters (75%)
eRPS: +63 – Detractors (15%) / Promoters (78%)

• Comitê
eNPS: +88 – Detractors (0%) / Promoters (88%)
eRPS: +59 – Detractors (12%) / Promoters (71%)

• Safristas
eNPS: +94 – Detractors (0%) / Promoters (94%)
eRPS: +87 – Detractors (0%) / Promoters (87%)

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Amostra – 306 respondentes
Dados coletados de 21/02 a 07/03 de 2025
• 275 efetivos / 31 safristas
• 179 campo / 60 operacional / 50 administrativo / 8 Comitê de Cultura – oper. / 9 Comitê de Cultura – adm.

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Cultura predominante:

• O estilo de Acolhimento é o mais forte, indicando um ambiente que valoriza colaboração, confiança e pertencimento. Uma busca frequente por acolher os sentimentos, proximidade com as pessoas, estando aberto a ouvir as opiniões.
• Esse estilo tem mais de 35% das percepções de todos os respondentes. E quando analisamos o recorte operacional esse índice sobe para 45%.
• Geralmente, o estilo de Ordem é bem presente no perfil operacional da maioria das empresas industriais. Isso denota o quão as características do estilo de Acolhimento são fortes na CBT, tanto luzes quanto sombras.
• Há uma segunda inclinação para a Ordem, um estilo que valoriza os processos, as metodologias e a conformidade. Esse estilo é bastante comum e presente no segmento industrial, que busca qualidade nos seus produtos e serviços. E na CBT certamente as exigências do mercado chinês contribuem para isso.

“O nosso nome é uma referência no mercado chinês e agora se tornará também uma referência para o mercado não China.” Funcionário, efetivo, operacional.

• Tanto Acolhimento quanto Ordem estão no extremo de interdependência, ambos são bem colaborativos e buscam mais pelo consenso e o colegiado nas decisões. Claro que cada um trazendo uma camada de características específicas. Enquanto Acolhimento tem uma maior abertura a mudanças em relação à Ordem, o Estilo da Ordem tem mais previsibilidade e uma busca por mais estabilidade.

‍Subculturas identificadas:

• Existe um terceiro cluster com sinais fortes que é o de Segurança. Esse estilo aponta uma percepção de uma empresa que também valoriza o planejamento cuidadoso, buscando não minimizar riscos como também gerar estabilidade na empresa e nos colaboradores.
• Quando analisamos a percepção isolada do grupo do Comitê de Cultura nesse  estilo, ele passa de terceiro lugar para segundo lugar – 1º Acolhimento (35,29%); 2º Segurança (23,52%); 3º Ordem (17,64%).
• Aprofundando mais ainda, quando analisamos os profissionais administrativos do Comitê de Cultura, existe um empate no 1º lugar – Acolhimento e Segurança, ambos com 33,33%.
• Esse é um ponto de atenção: cuidar para que a força do grupo administrativo do Comitê não gere resistências à mudanças que um projeto de cultura pode exigir. Não existe fortalecer intencionalmente a cultura sem tem que mudar e rever alguns pontos.

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Estilos de Cultura por Grupos

• Geral:
  - Acolhimento (35,3%)
  - Ordem (26,8%)
  - Segurança (15%)
  ‍
• Operacional:
  - Acolhimento (45%)
  - Ordem (23,3%)
  - Segurança (13,3%)
  ‍

• Administrativo:
  - Acolhimento (36%)
  - Ordem (36%)
  - Segurança (8%)
  ‍

• Campo:
  - Acolhimento (31,8%)
  - Ordem (26,2%)
  - Segurança (16,7%)
  ‍

• Comitê de Cultura - Administrativo:
  - Acolhimento (33,3%)
  - Segurança (33,3%)
  - Ordem (22,2%)
  ‍

• Comitê de Cultura - Operacional:
  - Acolhimento (37,5%)
  - Segurança (12,5%)
  - Ordem (12,5%)

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Sentimentos Atuais

Confiança-32.35% (99)
Esperança-22.55% (69)
Satisfeito-17.97% (55)
Feliz-14.38% (44)
Cansado-8,82% (27)
Triste-1.96% (6)
Medo-1.63% (5)
Bravo-0.33%​(1)

‍

Manifestações Positivas:

• De uma maneira geral os sentimentos são bem positivos. Isso reflete depois nos indicadores que são bem altos. Apenas 12,7% dos sentimentos são negativos.
• Considerando o contexto de crescimento e o ambiente da empresa, se somarmos os positivos (32,5%) com os neutros (54,9%), chegamos a mais de 87% de percepções favoráveis.
• Os motivos entre os sentimentos positivos giram em dois pilares centrais: Realização e Valorização Profissional; e Ambiente e Relacionamentos.
• Os colaboradores expressam satisfação em relação ao trabalho em si, oportunidades de crescimento e reconhecimento.
• A qualidade do ambiente de trabalho, o relacionamento com colegas e a confiança depositada pela empresa são fatores claramente percebidos como importantes para o bem-estar.

"A confiança que a empresa tem depositado em mim e a oportunidade de realizar novos projetos e expor minhas ideias me deixa muito feliz."
Efetivo, Administrativo, menos de 1 ano.
PESSOA A

"Porque temos um bom ambiente de trabalho com colegas e chefe imediato."
Efetivo, Operacional, mais de 9 anos.
PESSOA B

‍

Manifestações Neutras:

Podemos dividir em 3 grandes pontos centrais os motivos das manifestações neutras:

• Confiança na Empresa e no Futuro – a confiança é um tema central, permeando diversas áreas da percepção dos colaboradores. Ela se manifesta na crença nas decisões da empresa, na sua capacidade de entregar bons resultados e na solidez do seu futuro. Também se estende ao processo de fortalecimento do jeito de ser da CBT, indicando que os colaboradores se sentem seguros e acreditam nas práticas e valores promovidos pela CBT.
• Esperança e Expectativas – a esperança é um sentimento predominante, refletindo o desejo dos colaboradores por crescimento, reconhecimento e valorização. Essa esperança se traduz em expectativas de melhorias no ambiente de trabalho, oportunidades de desenvolvimento e uma safra bem-sucedida. A frequência com que a esperança é mencionada sugere que os colaboradores estão otimistas em relação ao futuro da empresa e ao seu próprio desenvolvimento.
• Crescimento e Desenvolvimento Profissional – o crescimento e desenvolvimento profissional são aspectos importantes para os colaboradores, que buscam oportunidades para aprimorar suas habilidades e avançar em suas carreiras. A menção a esses temas indica que os colaboradores valorizam a possibilidade de crescer dentro da empresa, seja através de novas responsabilidades, desafios ou programas de desenvolvimento

‍

‍Sinais de Fumaça:

• Embora as insatisfações sejam baixas, os sinais de fumaças podem se transformar em fogo quando a empresa busca o seu crescimento. Por isso, um ponto que chama a atenção é a reclamação de falta de reconhecimento. Além da frase abaixo, alguns enfatizam que não há um padrão. Reconhecimento, seja por tempo de casa ou outro critério, é um ponto importante para uma empresa de Acolhimento. Assim como, a criação de critérios claros e transparentes, é crucial para Ordem.
• Reclamações sobre sobrecarga de trabalho, remuneração e falta de meritocracia.

“Minha vida profissional foi dedicada a uma única empresa,  acho que poderia ter sido mais valorizado, mas vejo que  as funções aumentam e contratados recentes, tem quase a mesma remuneração que a minha. Almejei um final de carreira mais promissor‍‍”.
Efetivo, Campo, mais de 9 anos.
PESSOA C

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Motivos de Orgulho

Efetivos vs Safristas

• ‍Entre os efetivos Valorização do Colaborador é destaque – o atributo de maior geração de orgulho é o mesmo que pode gerar mais orgulho “Valorização do Colaborador”. Isso aponta que ainda tem margem nesse tema, principalmente para alinhar na comunicação e via liderança, pois alguns percebem valorização e outros sentem falta. Lembrando que valorização não é somente financeira.
• ‍97% dos Safristas têm orgulho da CBT – o fator que mais gera orgulho hoje nos safristas é o Ambiente Organizacional e os Relacionamentos. Entre aqueles que deram nota mais baixa para orgulho, o fator que poderia aumentar o orgulho é enxergar futuro melhor e mais oportunidades.

Campo vs Operacional vs Administrativo

• ‍94,3% do Campo têm orgulho – para o público do campo Ambiente Organizacional e relacionamentos bem como Confiança e Credibilidade da empresa representam quase 50% das respostas geradoras de orgulho. Apenas 10 menções de notas 5. Das 10 menções de quem deu nota baixa para orgulho, 50% espera por mais valorização do colaborador. ‍
• Na operação, futuro e oportunidades é o grande gerador de orgulho – para o público operacional o atributo que mais gera orgulho é sobre oportunidades e futuro (37,5%). Apenas 4 menções foram notas de 5 pra baixo sobre orgulho, chamando atenção para o motivo de quem deu nota 1 “Menos chineses interferindo no ambiente de trabalho”.‍
• 94% dos ADMs têm orgulho – para o público administrativo o Ambiente e os relacionamentos e as Oportunidades e o Futuro os são maiores geradores de orgulho (52% das respostas, 28% e 24% respectivamente), acima do impacto na sociedade (12%).  Apenas 3 menções de notas baixas para orgulho, mesmo assim todas nota 5.

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Desejos para o Futuro

Principais Valores para o Futuro

‍Planejamento-150 (49.02%)
Responsabilidade-130 (2.48%)
Organização-128 (41.83%)
Compromisso-111 (36.27%)
Confiança-95 (31.05%)

Dos 5 valores mais considerados para o futuro da empresa, é interessante notar que 2 deles puxam para independência (Resultado e Aprendizado); e os 3 restantes estão entre segurança e ordem, mostrando traços de estabilidade. Nenhum deles, aponta para Acolhimento.

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Decisores da Cultura no Mapa

Diretores

Existe um gap evidente entre a percepção dos dois diretores. No entanto, eles estão alinhados em relação às necessidades de futuro, ambos apontam para resultado, aumentando a independência. Além disso, quando apontam valores que devem ser priorizados, as palavras que se repetiram foram Sustentável e Performance.

Comitê de Cultura

Se os desejos futuro por mais resultado e autonomia forem uma escolha estratégica, alguns profissionais do Comitê podem ser pontes nesse processo, seja porque já demonstram perceber a empresa mais para esses quadrantes ou por sinais fortes de desejo de futuro.

Para evolução ou transformação cultural não basta ter somente a alta direção endossando, é preciso profissionais com capacidade de mover os obstáculos que precisarão removidos e construir pontes naqueles que não poderão ser.

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História, Legado Cultural e Desafios

‍Embora os profissionais com mais tempo de casa não apresentem características distintas no mapa, cruzando as respostas de perguntas abertas com também as falas do Comitê capturadas no workshop alguns pontos ficam evidentes:

• No começo da CBT muitos profissionais percebiam uma alta autonomia. Não se tinha nada, era preciso desenhar inclusive os processos e os profissionais que iam sendo contratados eram os responsáveis por isso.
• Com o crescimento do negócio, a tendência é ter menos autonomia do que se já se teve. Talvez, seja importante ressignificar isso.
• A CBT está há anos avançando nas suas metas. Nenhum negócio é feito só de resultados positivos. Existem coisas que não são controladas pelas pessoas. Até que ponto o sucesso hoje não passa a ser um inibidor de novas ideias e de pensar fora da caixa, quando o esperado historicamente é ter muito êxito. Isso fica também evidente quando olhamos o indicados de inovação, embora longe de ser baixo, é o mais baixo da CBT. Principalmente, quando percebemos que existe uma concentração maior de notas baixas para esse indicar vinculado a Cultura da Ordem (o 2º cluster mais forte de estilo).
  

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Representantes da História‍

Além dos Diretores, que juntos contabilizaram 66 menções sobre representarem a história da empresa, mais 10 colaboradores tiveram destaques:

• Eduardo Muller, Gerência Campo (28 menções).
• Hilton Wink, Supervisor Campo (15 menções).
• Denis Bubolz, Supervisor Campo (10 menções).
• Gilberto, Gerente de Blend (9 menções).
• Antônio Maurício Gomes, Assessor de Produção Campo  (5 menções).
• Felipe Froemming, Supervisor Vendas Campo  (4 menções).
• Elias, Financeiro/Administrativo (4 menções).
• Francine Ferreira, Administrativo (4 menções).
• Marco Aurélio Jacobus, Administrativo (4 menções).
• Nilson Mohr, Compra de Tabaco (4 menções)

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Grupos Focais

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Amostra – 2 turmas (37 participantes)
Dados coletados em 15/04 de 2025

• Grupos Manhã: só lideranças
• Grupo Tarde:  liderados e 2 coordenadores

Análises e Conclusões Gerais:‍

• Ambos os grupos foram participativos, com ênfase no dos liderados que aproveitaram melhor o espaço de fala e escuta com mais profundidade.
• Em ambos os grupos a valorização e gratidão por cada membro de ter sido escolhido foi muito mencionada, além da importância de escutar o ponto de vista do colega. Ficou muito evidente a importância e a carência de momentos assim de integração e escuta, independente do cargo e da atividade.
• Trabalhamos nos dois grupos a percepção das pessoas sobre o jeito CBT em relação aos 4 marcos da história definidos pela empresa e a percepção deles do presente e desejos futuros relacionados ao jeito de ser e ao Estilo China.
• As percepções de Estilos de Ordem e Segurança apareceram de maneira bem nítida nas atividades e os desejos por mais Acolhimento mostrou-se presente, com maior força nos liderados. Os líderes tiveram uma certa dificuldade em enxergar o Estilo China no ambiente de trabalho e a coparticipação que cada líder tem na gestão e no alinhamento de comunicação com os liderados.  
• Após analisar os dois grupos, a necessidade de uma melhor preparação das lideranças traz uma senso de urgência ainda maior para a CBT, principalmente quando confrontado com os desafio de crescimento e gestão do negócio.
• Os dois grandes gargalos são Comunicação e Lideranças.
• Comunicação aqui é menos sobre canais (aliás houve manifestações na parte da manhã sobre o excesso de e-mails e o uso de e-mails para coisas que poderiam ser ditas presencialmente) e mais sobre face a face. Proximidade é a palavra-chave, seja para gestão de pessoas, comunicação ou liderança.
• Liderança é sobre rituais, processos, empoderamento e capacitação.
• Existe potencial para significar o que é o Estilo China de Trabalhar e isso virar um diferencial com autenticidade.

Frase grupo manhã sobre Estilo China
“Estilo China é o trabalho harmônico, com qualidade e estabilidade.”
Isso é muito Ordem e Segurança”

Frase grupo tarde sobre Estilo China
“Estilo china é a Qualidade no ambiente de trabalho em busca do bem-estar do colaborador.  (Ex. Respeito).”
Isso é muito Acolhimento e um pouco de Ordem”

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Cultura Declarada

• A empresa não tem nenhum discurso formal de como é trabalhar na CBT. Um excelente espaço para criação de materiais de onboarding e de marca empregadora alinhados a decisão estratégica do Comitê sobre a Cultura desejada.
• Analisamos o discurso hoje existente no LinkedIn, na parte Sobre a CBT, e o registro de 9 líderes de como abordam e “vendem” a imagem da empresa, quando estão diante de candidatos para novas vagas.
• Nos discursos fica evidente uma aspiração forte para Resultado. Além disso, vemos algumas colocações equilibrando Ordem e Acolhimento em segundo e terceiro lugares.

1º Lugar - Cultura do Resultado (37%)

O foco em metas, eficiência e valorização de desempenho são características marcantes da Cultura do Resultado. A empresa exige esforço e comprometimento dos colaboradores para alcançar objetivos claros, premiando aqueles que se destacam.

Evidências:

“O ambiente de trabalho é profissional e focado em resultados, com metas bem definidas.”

“A CBT é empresa que valoriza a eficiência, a qualidade e o comprometimento.”

“Portanto, busque resultado em suas ações no dia a dia no trabalho e confie no processo.”

“Ao final de cada safra, percebemos que estamos no caminho certo.”

“A empresa reconhece e valoriza o desempenho dos colaboradores.”

“A estrutura física da empresa e de pessoas é enxuta, comparada com nossas concorrentes do setor.”‍

2º Lugar - Cultura da Ordem (18%)

Baseia-se na valorização de processos, normas claras e previsibilidade no trabalho.

Evidências:

"A estrutura física da empresa e de pessoas é enxuta, comparada com nossas concorrentes do setor."

"Para a CBT, a qualidade faz parte de tudo o que fazemos. Isso porque acreditamos que as pessoas fazem a diferença!"

"A CBT não é excessivamente burocrática, por isso as decisões são ágeis."

3º LUGAR - Cultura do Acolhimento (16%)

Destaca-se pelo suporte mútuo e um ambiente colaborativo onde as relações humanas são valorizadas.

Evidências:

"Empresa em crescimento e com bom ambiente de trabalho."

"A CBT prioriza as pessoas e o trabalho dinâmico, oportunizando a participação de todos."

"Preza muito por um bom ambiente de trabalho."

"Ao entrar no nosso time, o seu sobrenome muda, você passa a se chamar, por exemplo Marcioney da CBT.”

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Conclusão

• Muitos de quem começaram a empresa seguem até hoje. E isso traz um traço forte não só de pertencimento, mas de união, evidenciando o alinhamento com os estilos mais colaborativos presentes: Acolhimento e Ordem.
• Os indicadores são excelentes, mostrando não só a saúde da cultura atual mas também de mudanças e avanços com mais facilidade na direção que a empresa quiser. Claro que com a devida atenção, para capturar os potenciais sinais já existentes da cultura a ser almejada.
• Quanto mais a empresa cresce, aumenta também a expectativa das pessoas do seu crescimento. Tecnicamente hoje a empresa não tem tantos níveis hierárquicos, haja vista que são apenas dois diretores. Se por um lado existe espaço para aumento no quadro, nem sempre as ofertas são na mesma medida que as pessoas esperam. Esse é um desafio que parece a CBT já estar começando a enfrentar e que se potencializa com a cultura do Acolhimento, que aflora o lado relacional.
• O desejo futuro parece apontar para um olhar mais forte na direção de autonomia, não só na busca de resultados, mas também de novos projetos e inovações. Será necessário fazer escolhas e construir as pontes necessárias.    

Recomendações Estratégicas

1. Definir o estilo de cultura mais forte a ser desejado e os estilos âncoras – isso passa por uma definição estratégica madura, do Comitê juntamente com a Diretoria, olhando para luzes e sombras. O Estilo China e a construção do seu significado podem ser símbolos importantes nessa jornada.
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2. Desenhar valores e definir comportamento para sustentar – os valores e os comportamentos devem ser construídos à luz da matriz. Cada palavra deve somar e contribuir com a jornada. Cuidar para não ter valores apenas aspiracionais e não percebidos como reais.
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3. Capacitar as lideranças – os líderes precisam urgentemente serem desenvolvidos para que possam aumentar a percepção de mais proximidade e Acolhimento. Importante capacitar para uma liderança mais comunicadora, assertiva embaixadora da cultura.
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4. Rituais de Comunicação e Informação – criar rituais e processos que levem a informação para o dia a dia, mantendo a proximidade e o olho no olho. Cuidar para que os processos de gestão estejam alinhados à valorização e crescimento, como feedbacks e encontros gerais para que se tenha visão do todo (exemplo reuniões trimestrais). Discursos alinhado às práticas, e vice-versa. O óbvio precisa ser dito, o tempo todo. O que afeta realmente a sensação de desvalorização e até abandono não é a decisão que o funcionário discorda, mas incoerência que ele enxerga ou não entende.
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5. Estilo China de Trabalhar – decidir se ele fará parte da identidade da empresa e construir o que é esse estilo. Se sim, o nosso convite é não apenas olhar para o Book de Cultura, mas redesenhar toda jornada do colaborador, visando uma experiência única e autêntica. Convidar todos para esse novo onboarding. É um importante marco dessa "nova" empresa.  
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6. Clareza de direcionamento e hierarquia – repensar os papéis e atividades de toda a liderança enquanto gestores. Cada um precisa ocupar novos espaços para que todo o grupo possa crescer.